導語
采購的本質究竟是什么？企業如何通過采購提升供應鏈核心競爭力？本期圍繞做強做專采購，講述企業如何明確采購價值與定位，通過采購“七劍”招式，構建采購隊伍能力，驅動采購進入新時代。
本文來自于《加速企業復原力第四講：強鏈——做強做專采購，驅動供應鏈管理進入新時代》主講嘉賓王老師對企業家朋友在課程中的問題答疑。
1、集團公司分廠較多，成立了一個統一采購部門獨立于工廠之外，負責物料需求整合的這個人是歸屬工廠管理還是采購部管理？
答：這件事應該至少由2個人來做，采購部一個人，各工廠一個人。作為一個集團公司，在供應做認證、遴選等環節應該統一來做，下單可以分開。各工廠上報的需求一定是需要多次溝通才能達到集量的要求，沒有工廠配合，只靠采購部是做不下去的。可以由采購部牽頭，各出一個人，做好了收益的一定是工廠。
2、獨家供應商怎么管理？
答：首先要盡可能避免獨家供應商。第一，想辦法讓獨家供應商變少，在認證篩選設置門檻時，要充分考慮各種因素。
如果是獨家供應商，需要高層面的去管理；一般戰略型物料的供應商比較少，這時需要著眼于保障長期供應，和供應商建立良好平等的伙伴關系，形成雙贏。如果采購量比較少，就要提高敏感度，盡早做預案。
3、多家供應商如何組合管理？
答：大體分為四步。首先看每一個產品的供應商是否充足，是否合格。
評分：從綜合成本、技術、質量和交付四個方面去評估供應商現實表現和未來能力；
多維度分析：看是否與實際需求匹配；
分類：做好供應商分層分級（戰略、優選、合格、限選、淘汰），進行對應的管理；
發展：扶植其他的供應商。
4、如何做好設備類供應商導入？
答：設備類供應商投入大，使用時間長，在引入時考慮到所有的綜合因素，不過分關注低價。注重售后服務，比如配件、技術升級、售后維護等。在導入時，要有足夠的驗收周期，進行試生產，前期進行充分的溝通，避免后期出現問題。
5、量小物料供應商如何管理？
答：采購量大體上就決定了采購地位，量小就當不上供應商的價值客戶，也就無法實現真正意義上的供應商管理。
如果是物料對本公司也不重要，供應商也很多，不用花太多精力在管理供應商上，挑好的用，不服管就換。
如果雖然量少但非常重要，供應稀缺換不了供應商，那就把供應商當客戶對待，主動溝通，搞好關系，監控風險。另外盡量想辦法做替代物料。
6、客戶指定的供應商怎么管理？
答：真正的客戶指定供應商，被對方拿捏著，不容易管。
但應該建立制度嚴格管理客戶指定供應商這類事。一般都是銷售部門攬來的，銷售高層嚴格審批，不能把口子開的太大。誰答應的客戶指定供應商，誰要負連帶最終管理責任。很多時候不一定真的是客戶指定，注意識別。
7、除主要供應商外，怎樣維護供應商池？
答：梳理各個品類需要的供應商布局，要控制準入條件，控制數量。多余的砍掉，不足的補上。
供應商分層分類管理，供應商績效要考核、溝通、應用，業務要向核心、優質供應商傾斜。
長尾供應商，比如采購量小數量眾多難以舍棄的，考慮作為二級供應商；找個管小供應商的商務供應商管理（類似找旅行社訂酒店的地位）。
8、招采策略由商務采購員做，還是由專職的小組專職做策略？
答：看業務規模和行業集中度。對于重要品類，建議設立CM（品類經理），做年度品類采購策略，和重大招采的策略。一般的招采項目，CM沒精力參與，就是負責的商務采購員做，應有CM或team leader 指導。
9、如何推行采購專家的采購管理模式？
答：物料劃分品類，按品類劃分采購組織，集中采購認證。
重策略：例行年度制定品類策略，具體的招采項目實施前制定項目采購策略；
建立專家通道，提高待遇、地位，鼓勵行業交流；
組織建立方法論、鼓勵采購模式創新。
10、幕墻類公司，針對材料非標性，不同項目業主指定供應商的問題，如何做強采購？
答：爭取業主指定品牌不指定供應商，爭取業主指定兩家或多家供應商。
業主指定獨家供應商信息應作為采取保密措施，讓供應商知道了就比較被動。如果手中有非指定的材料采購可以拿來做杠桿。
做強采購一要懂行業，二要跳出就事論事思維，盡可能利用各種有利要素增加手中籌碼。
