文 ︳百思特管理咨詢商學院
1月18日，有媒體報道稱大疆創新發布內部公告。根據外網流傳出的截圖，大疆在公告中提到，由于2018年公司進行管理改革，意外發現在供應商引入決策鏈條中的研發人員、采購人員、品控人員大量不當行為，其他體系如銷售、也人員利用手中權力謀取個人利益的現象。各種原因造成的的高價物料平均采購價格超過合理水平的20%-30%，低價物料平均采購價格超過合理水平2-3倍，保守估計造成的損失超過10億元人民幣。
大疆創始人汪滔此前接受福布斯采訪時，被問及采購領域的管理挑戰，其曾直言不諱稱：采購部門是大疆創新最難管理的部門之一，供應鏈中最嚴重的問題是回扣，同時，汪滔表示正在引入當時被其視為“商業機密”的內部競爭機制。
拋開目前網上流傳的部分“陰謀論”，比如“變相裁員”、“經濟寒冬”、“派系斗爭”等不談，為什么“內部競爭機制”仍然未能防止不當商業行為的大規模發生呢？本文試圖從采購和內控管理基本原理的角度，對該事件進行分析。
一、現代采購的管理內涵，早已遠遠超過了“買賣”行為。
采購是一個鏈條，權力其實是“天然”分散的。從企業內部傳統采購管理全鏈條來看：物料和組件的試制選型和量產選型是由研發和產品部門主導的；供應商的引入和認證是由采購、研發、質量等部門共同主導的；商務和合同條款是由采購部門主導的；檢測檢驗是由質量部門主導的；點貨收貨是由生產或者倉儲部門主導的；付款是由財務部門進行主導的；公司的產品和服務中，還涉及到客戶對底層供應商和物料品牌的要求，這只能由銷售部門對公司內部進行信息傳遞。內部供應鏈涉及到如此之多的管理環節，單靠一個“采購內部PK”在價格環節的“比較機制”，顯然根本無法滿足企業對供應鏈的內部控制要求。這也是為什么大疆這次，涉事部門范圍十分廣泛的原因。退一步說，即使是一個簡單的比較和PK機制，也需要輔以相應的資源和控制方法，才能讓“比價”真正不流于形式。更何況企業內部還很容易找出大量的技術、交期、質量、出貨因素對比價進行制約和挑戰，這些來自不同方面不同領域的挑戰，很容易使單純價格PK出的結果失效。
同時，企業內部涉及到大量的采購場景，產品試制、規模量產、大宗材料、工程基建、后勤服務、營銷宣傳、設備儀器、物流外包、人力外包等等非標準的業務場景。這些業務領域，遠不能靠同一套體系包打天下。
二、買賣、甲乙雙方的博弈，是公對公的博弈，應持續提出“非公”因素影響。
供應商利益在公司層面的聚焦，是營造內控環境的終極目的，也是首要要求。產業鏈的上下游、甲乙雙方，存在天然和持續的博弈關系。防止不當商業行為，就是要把這種博弈聚焦到公司層面。博弈分散，必然侵蝕產業鏈利益，必然導致甲方或者乙方的利益受損。因此，公司頂層應致力于營造透明和公平的博弈和交易環境。
在甲乙雙方的博弈中，多數供應商處于弱勢地位。即使供應商對甲方的決策鏈條“了如指掌”，與相關決策人“情同手足”，但供應商還是很清楚，他們是在和甲方背后的老板做生意。供應商的“安全感”，來源于對甲方老板的信任。大企業的老板精力都放在了戰略、市場、產品、客戶方面，很少有直接抓供應鏈管理的，大公司的老板也不可能有時間見每家供應商的高層。因此，大公司對供應商的態度、以及對商業不當行為的態度，只能夠通過采購行為中的相關團隊對外傳遞。
還是上面提到的那次福布斯采訪，汪滔說供應商和大疆合作，是能夠賺到遠超出平均水平的利潤的，為什么仍然不愿意合作？答案十分清晰：供應商和大疆的利益并未聚焦在公司層面，在質量檢測、產品選型、價格談判、貨物交付時會受到各種來路的刁難，供應商的部分利益被強迫讓渡給了大疆內部的業務人員，汪滔是清楚這點的。但是沒有供應商站出來的原因，其一當然是部分供應商（其中的一部分可能通過公平競爭甚至進入不了大疆的合作體系）通過不合理手段獲取了利益；更多的原因，應該是供應商無法獲知大疆公司層面對這類事件的真正態度，大疆的供應商無法真正聚焦精力將產品、服務、成本、質量做到最優，因為他們無從獲取信息，至少從他們與大疆的日常交互中，他們獲取的信息是“公關”更為重要。
如果供應商一定要“讓渡”或者“犧牲”利益，是不是他們更應該、并且更愿意讓渡利益給客戶公司和客戶老板呢？這是企業在采購領域需要考慮的重要命題之一。百思特商學院認為：理性的供應商一定希望用“合理”的利潤做長期生意，如果出現大量“不理性”的供應商，一定是甲方的內部控制環境不足以支撐透明和公平的交易。
百思特的部分客戶曾提到，他們對待類似事件的態度是“睜一只眼閉一只眼”。原因是他們認為無法避免，同時“有意”放任了一部分“損失不大”的不當行為。殊不知，他們“有意”放任的“不大損失”，由于資本的乘數效應，會在企業層面和產業層面被不斷放大。百思特商學院的大量分析、數據和實踐表明，企業中，除了由于公司（即股東）特定的需要，在公司“治理”層面出現一些合規的關聯交易外，在業務管理領域，建立高效透明的采購體系，也是完全可以做到的。
三、透明的采購和內控體系，需要完善的管理體系進行支持。
熟悉風險管理和內控管理的人，都知道一條原則-SOD，即職責分離。職責分離不僅指各個環節的崗位和職責需要分離，也應該包括在同一業務環節中，需要設置不相容的崗位進行相互制約。
職責分離是企業內控體系的重要原則，但是僅有這點則遠遠不夠。控制環境、風險評估、控制活動、監控動作、系統控制、財務控制缺一不可。
在不同的領域、不同的業務和管理環節，包括最簡單的“采購需求提出”和“客戶指定品牌”，都需要設置合理的流程，明確相關的業務動作和操作標準，匹配不同的授權和行權規定。
如何向供應商合理、公平和針對性的信息披露，如何管理招采過程中的輪次、會談和讓步，如何保留關鍵的信息文檔便于回溯，市場和競爭價格如何被有效利用，如何強化談判的力度和策略性，如何避免產品開發和客戶開發階段產生的采購損失，都需要依靠統一、完整、有效的機制來進行。
本文僅作拋磚引玉。平衡技術質量、商務成本和柔性供應，建立多位一體的基于控制環境、業務監控、審計監察的采購管理體系，采購和供應鏈持續高效的為企業保留利潤、高效的保障企業發展，是每一位企業所有者、企業高管和采購管理者面臨的永恒命題。
